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Outplacement: El despido también es oportunidad

Reducir el impacto emocional y laboral es una de las características principales en los programas de Outplacement o recolocación que algunas empresas ofrecen a los empleados despedidos, generalmente cuando es absorbida o pasa por una crisis. Esta téc

Publicado en Histórico Reportajes
Foto de Outplacement: El despido también es oportunidad
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El cese de un contrato de empleo seguramente sea uno de los golpes más difíciles de soportar y que, sin embargo, sufren cada año más de diez millones de personas en el mundo. En la actualidad, factores como la internacionalización de las empresas, la competitividad creciente y la necesidad de adaptarse a unos mercados cada vez más cambiantes repercuten desfavorablemente en garantizar la estabilidad de un puesto de trabajo.


 


Y este duro golpe se encaja principalmente con la voluntad del candidato de sobrellevar la situación poniendo en marcha acciones de búsqueda de empleo, reciclaje profesional o reflexionando acerca de un futuro inmediato. Pero el problema se sitúa muchas veces en cómo reconducir la vida laboral, especialmente cuando el trabajador supera los cuarenta años de edad y las oportunidades de trabajo pueden verse limitadas.


 


Outplacement como solución


 


Si la pérdida de puestos de trabajo no se puede evitar -bien por fusiones, adquisiciones y otras modalidades en que una empresa puede ser absorbida o pasa por una crisis- es necesario buscar una solución para que los procesos de reestructuración de plantillas, especialmente en los Expedientes de Regulación de Empleo (ERES), se acompañen de medidas sociales que tiendan a buscar soluciones para los empleos perdidos.


 


Los ajustes de plantilla, las reorganizaciones internas, las fusiones o absorciones, las dimisiones o ceses en el cargo y la propia gestión de la carrera profesional son algunos de los principales factores que han provocado la proliferación de las prácticas de outplacement, una herramienta de asesoramiento encaminada a la búsqueda de un nuevo empleo para el trabajador cesante, que contribuye además a su desvinculación de la empresa de forma menos severa.


 


La iniciativa surgió en Estados Unidos tras la Segunda Guerra Mundial como estrategia de apoyo para personas que sufrían despidos, con el fin de reducir lo máximo posible el período de desempleo. En un principio se denominó “decruitment” (por contraposición a recruitment o contratación) o “dehired” (por contraposición a hired o contratado). Sin embargo, estas denominaciones se sustituyeron por “outplacement”, término que posee otras denominaciones en nuestro país como “Plan de Acompañamiento Social”, “Desvinculación Asistida”, “Desvinculación programada” o “Desvinculación no traumática”.


 


En España, a pesar de que estas técnicas de recolocación se practican desde hace poco menos de 30 años, lo cierto es que experimentaron un importante despegue con las grandes deslocalizaciones de empresas que han tenido lugar en nuestro país, especialmente durante los años 2000-2002 con la crisis de las empresas tecnológicas.


 


El outplacement no garantiza la consecución de un empleo, pero su objetivo de entrada es aumentar las probabilidades de que se lleve a cabo la reinserción laboral del candidato. Por tanto, los beneficios se reflejan tanto en el empleado que recibe asesoría para reemprender la búsqueda de trabajo sobre las necesidades del mercado analizando sus debilidades y fortalezas, como para la empresa que con este programa ofrece un trato más humano al empleado cesado a la vez que mejora su imagen corporativa y evita las posibles tensiones internas que puedan surgir. Se podría decir que es un elemento positivo que se consigue en la negociación de un despido.


 


Un nuevo concepto: “coachplacement”


 


Unir en una misma fórmula coaching (acompañamiento) y outplacement (asesoramiento) da como resultado el coachplacement, un novedoso concepto acuñado por Jorge Salinas, director general de Atesora, para denominar el programa “que además de enseñar técnicas de búsqueda de empleo, prepara emocionalmente a los candidatos ayudando a modificar aquellas conductas que limitan la búsqueda”.


 


En este sentido, considera que muchos candidatos encuentran “su peor enemigo” en la pérdida de autoestima y la falsa percepción de que el mercado ya no les quiere por su trayectoria o como consecuencia de su edad. Y por eso se muestra tajante al afirmar que “de nada sirve el mejor consejo de outplacement, ni el mejor currículum, ni la mejor presentación, si uno no cree en sus posibilidades”.


 


(Continúa en página 2)

El proceso


 


En un programa de outplacement intervienen tres agentes: la empresa (cliente), el trabajador afectado (candidato) y el consultor. En breves palabras, la empresa contrata los servicios de outplacement de una consultoría que pondrá en marcha acciones para reconducir la vida laboral de un empleado que se ve obligado a abandonar su puesto de trabajo.


 


No hay que confundir la figura del consultor de outplacement con la de reclutador o Headhunter pues, a diferencia de éste que selecciona para un cliente los mejores candidatos para un puesto concreto, el consultor se limita a ofrecer “acompañamiento” y asesoría al candidato en el proceso de búsqueda de un nuevo empleo.


 


El proceso suele dividirse en varias etapas: diagnóstico, definición de objetivos y medios, plan de acción, estrategia de búsqueda, e integración. En primer lugar, se efectúa un análisis de la experiencia laboral y habilidades. Se trata de obtener una foto del perfil del asesorado y sus motivaciones con el fin de determinar la trayectoria a seguir. Con este resultado, el consultor elabora un proyecto profesional para el candidato en función de las necesidades del mercado  incluyendo la posibilidad de cambiar de puesto o sector, e incluso el autoempleo.


 


Por otro lado, se establecen las estrategias de acción en función del proyecto profesional que se haya diseñado, para continuar con una campaña de búsqueda en la que el consultor prestará asesoramiento en la elaboración del currículum, preparación de entrevistas o selección de ofertas de empleo.


 


En esta etapa del proceso entra en juego además la activación de la red de contactos del candidato (familiares, amigos, compañeros de universidad y postgrado, proveedores, consultores y competidores) que actúa por el “boca a boca” tan eficaz en muchas ocasiones y otras vías efectivas de búsqueda de empleo a través Internet y anuncios en medios impresos.


 


Sirve como cauce, además, para la puesta en contacto con headhunters y empresas de recolocación que tienen a su disposición el currículum de los candidatos a fin de encontrar el perfil requerido para cubrir un puesto determinado.


 


Una vez alcanzados estos objetivos, y si el proceso ha llegado a buen puerto, el candidato se incorpora a la nueva empresa. Llegado este punto, algunas consultoras ofrecen incluso un seguimiento posterior de hasta un año, existiendo además la posibilidad de retomar el proceso en caso de no prosperar.


 


José María Gallardo, director general de Gallardo Consultores, participó en un programa de outplacement. Su visión es positiva sobre este proceso, aunque cree necesario incluir una fase más: la puesta en contacto con los demás candidatos. Considera que “puede haber sinergias con otros profesionales en la misma situación y, por lo tanto, la posibilidad de intercambiar experiencias e intereses comunes y, quién sabe, llegar a crear un negocio”.


 


En general, la duración de un proceso de outplacement suele ser de entre seis y nueve meses, aunque variará según el grado de implicación de la compañía, que es la que corre con los gastos. El coste de un programa de este tipo se suele fijar al inicio del mismo, normalmente en función del salario bruto anual del candidato que puede situarte entre el 15% y el 20%.


 


Aunque supone un coste añadido para la empresa inmersa en un proceso de reestructuración o de negociación, no es una parcela exclusiva de las grandes organizaciones ni aplicable sólo a perfiles directivos. Laboris.net expone que, en efecto, antes eran sólo las multinacionales las que empleaban el outplacement de forma más habitual, pero “poco a poco el concepto ha ido calando en el tejido empresarial español y hoy cualquier compañía, desde una grande hasta una pyme, lo puede aplicar para todos los colectivos profesionales”.


 


Pese a que no es lo habitual, en algunas ocasiones es el propio candidato quien de forma voluntaria y ajena a la empresa acude a contratar los servicios de un consultor de outplacement costeándose este programa.


 


 


(Continúa en página 3)



 


Resultados


 


Aunque el plazo del éxito de un proceso de recolocación depende de muchos factores como la edad del profesional, la formación, el nivel de idiomas o su experiencia, lo cierto es que la puesta en práctica de estas técnicas de asesoría laboral ha contribuido a que nueve de cada diez despedidos que participa en estos programas de recolocación consiga un nuevo empleo en menos de un año, según los datos que ofrece Adecco en su 2º Informe de Recolocación.


 


Del documento se desprende que en nuestro país, de los más de 2.900 ERES que las empresas presentaron en 2006 –y que afectaron a cerca de 38.000 trabajadores-, alrededor del 15% desarrolló programas de recolocación. Una cifra que pone de manifiesto la aceptación cada vez mayor por parte de las compañías de la importancia de los planes sociales de acompañamiento como un elemento más de su responsabilidad social, con el fin de reorientar la carrera profesional de los trabajadores que han sido despedidos y evitar los daños indirectos que podría ocasionar un gran número de desempleados en la misma región.


 


Creade, consultora de  Recursos Humanos del área de Human Capital Solutions del Grupo Adecco, trabajó en 2006 con un total de 3.181 trabajadores. De ellos, el 24% participó en Programas de Carreras (de carácter individual, dirigidos a apoyar a directivos y mandos intermedios para reorientar su carrera en el exterior de una organización) y el 76% en Programas de Empleo (de carácter grupal, facilitando soporte a los empleados afectados para acceder a una nueva alternativa profesional).


 


Según los datos, en los programas grupales un 90% de los participantes pertenecían al personal base de la empresa, mientras que en los individuales un 25% eran directivos y el 38% managers. Lo más habitual es que los profesionales con elevada formación puedan optar a más sectores además del de procedencia, y sin embargo no tanto en el personal base menos cualificado que tiene más dificultades para cambiar de sector y resulta más fácil recolocarse en el mismo de procedencia pues lo conoce en profundidad y cuenta en la mayoría de los casos con larga experiencia.


 


El sector Servicios es el que acoge un mayor número de candidatos sin exigencia del sector de procedencia, seguido de Administración, Industrial y Gran Consumo-Distribución y, por el contrario, el sector más estricto sobre la procedencia del candidato es el Químico-Farmacéutico, como muestra Creade.


 


 


 


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Más información:



 


Creade


 


Atesora


 


Gallardo Consultores


 


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